Tanja Malessy, personeelsadviseur bij GGZ Centraal

“Ik heb het gevoel dat een geregisseerde HR-cyclus het echte gesprek tussen leidinggevende en medewerker vaak in de weg staat”

Welk beeld krijg jij bij de HR-cyclus?

De cyclus is vaak heel instrumenteel en gericht op het behalen van targets. Niet op kwaliteit of op het verhelderen van wederzijdse verwachtingen. Cycli van vaardigheidstrainingen, hoe voer je een gesprek, wat wil je ermee bereiken, ontbreken vaak. Ik heb het gevoel dat een geregisseerde HR-cyclus het echte gesprek tussen leidinggevende en medewerker vaak in de weg staat. Onze organisatie is goed geëquipeerd wat betreft ondersteunende instrumenten om vorm te kunnen geven aan de HR-cyclus. Het is bijzonder dat veel leidinggevenden echt hun best doen om invulling te geven aan HR in hun takenpakket. Ik zie echter dat er door de voortdurend hoge werkdruk vaak geen ruimte is voor een effectieve implementatie, goede voorbereiding en follow-up. Eigenlijk zou je willen dat de dialoog tussen medewerker en leidinggevende organisch is en dat het zich niet beperkt tot één keer per jaar een gesprek waarin plichtsgetrouw de balans van het functioneren wordt opgemaakt.

Bedoel je hier mee te zeggen dat de kwaliteit van de gesprekken te wensen overlaat?

Wat ik zie gebeuren is dat het er vaak niet van komt, of oppervlakking, tussen de bedrijven door, dat leidinggevende en medewerker aan elkaar terugkoppelen. Dan bedoel ik het echte gesprek, dat gaat over motivatie, inzet, drijfveren en interesses. Benoemen wat de medewerker daadwerkelijk bezighoudt en spreken over de toegevoegde waarde waar de organisatie steeds naar op zoek is. Dat vergt tijd, energie en specifieke gespreksvaardigheden. Ook medewerkers lijken nog niet de vrijheid en veiligheid te voelen om deze dialoog met hun leidinggevende aan te gaan. Soms vanuit het idee dat op basis van alles wat je zegt een dossier wordt opgebouwd, wantrouwen dus, of vanuit het idee dat er geen andere mogelijkheden zijn, binnen of buiten de organisatie. Wat zou het mooi zijn als medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen om zelf de regie te nemen om het met hun leidinggevende te hebben over zaken die hen echt bezighouden: waar ze goed in zijn, wat hun ontwikkelpunten zijn en in welke richting ze zich willen ontwikkelen. Zo kunnen ze zelf beter hun eigen loopbaan ter hand nemen.

Daarmee vraag je wel veel van een leidinggevende.

Van een leidinggevende vraagt dit inderdaad een andere manier van aansturen: ruimte bieden aan de initiatieven die de medewerker wil nemen. Dat betekent voor veel managers het verlies van ‘oude waarden en mechanismen’: controle loslaten en geloven in de kwaliteiten van de medewerker.
Veel managers zijn vanuit de inhoud opgeklommen en veelal staat deze bij hen nog centraal. HRM is voor veel van deze managers nog steeds een vreemde eend in de bijt. HRM is ook iets dat je moet leren. Nieuwe vaardigheden opdoen: hoe ga je om met je medewerkers, hoe ga je in gesprek en toon je oprechte belangstelling in andermans motivatie, drijfveren en interesses?
Bijzonder is dat veel managers nog een duidelijke scheiding maken tussen werk en privé; alsof mensen thuis compleet anders zijn dan op hun werk. Ik vind het vanzelfsprekender dat je op zoek gaat naar de mens als geheel en dan is het logisch dat drijfveren en motivatie de leidraad vormen van de dialoog die je met elkaar voert.

Dat betekent dat je als leidinggevende goed zicht moet hebben op de manier waarop je mensen aanstuurt.

Ik denk dat het voor een leidinggevende belangrijk is dat hij of zij goed kan reflecteren op zichzelf: hoe sta ik zelf in mijn werk, waardoor word ik uitgedaagd, hoe daag ik mijn medewerkers uit, hoe creëer ik buiten de vaste kaders een andere vorm van veiligheid en waar kan ik loslaten zonder het gevoel te hebben controle te verliezen?

En wat betekent dat voor een medewerker?

Ik heb soms het gevoel dat in organisaties waarin duidelijke kaders zijn, zoals een cao of een sterk sociaal plan, sommige medewerkers te weinig worden uitgedaagd om zelf beslissingen te nemen en consequenties te verbinden als ze zich niet meer kunnen vinden in de koers die de organisatie uitzet.
De veiligheid die dergelijke organisaties bieden lijkt heel mooi, maar kan een medewerker op den duur ook immobiliseren. Je kunt dan in een situatie terecht komen waarbij organisatie en medewerker iets anders willen, maar vanwege regelgeving maar moeilijk een stap verder komen.
Als medewerkers meer vrijheid en die andere vorm van veiligheid zouden voelen en verantwoordelijkheid zouden nemen, zijn ze beter in staat de dingen die ertoe doen tot onderwerp van gesprek te maken en sturing te geven aan hun loopbaan. Dan ben je bezig met het ontwikkelen van (veer)krachtige medewerkers en is HRM zinvol en effectief.